人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步开展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理开展。针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的根底。人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。〔1〕科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制〞和“计时工资制〞，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了?科学管理原理?一书，这本著作奠定了科学管理理论的根底，因而被西方管理学界称为“科学管理之父〞。〔2〕工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的?心理学与工业效率?标志着工业心理学的诞生。〔3〕人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的开展两个阶段。“人力资源〞这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作?管理的实践?提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步开展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断开展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略效劳，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和开展，标志着现代人力资源管理的新阶段。人力资本管理阶段将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：〔1〕人力资本可以产生利润；〔2〕人作为资本，可以自然的升值；〔3〕对人力资本的投资，可以产生利润；〔4〕人作为一种资本，参与到利润分配中。以人为本管理阶段以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位〞被员工取代。以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候〔如工作环境、薪酬、尊重等〕，员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业开展做出更多的奉献。其核心是：对企业中的惹应当视为不仅仅是一种资源，企业的目标从获得更多的经济利益转移到满足个人开展从而促进个人与组织共同开展上来，认为组织和员工的管理应采用“民主式〞、“自主式〞的管理，强调员工在组织中的个人作用的同时强调团队的作用，鼓励员工在组织中得到开展，他认为个人的开展对组织是有益的。他主张对人力资源重点在于进行开发与利用，强调对员工积极性的充分调动，强调对员工实行更有鼓励作用的管理方法，注重从内部人力资源获得更多的长远利益。2.2现代人力资源管理的核心理念是人本管理2.2.1管理的本质就是管人对管理的理解，存在着多种观点，现在对管理有一种最简洁然而却最抓住其本质的定义，即管理是通过别人把事办成。〔陈维政、余凯成、程文文主编：?人力资源管理?高等教育出版社，2006年10月，第5页〕这个概念突出的既点明了管理者的主要职责是去管理别人，而不是把自己等同于一个被管理者，又明确了管理的对象就是人。所以管理的本质就是管人。人的需要就像人的指纹一样千差万别。人力资源管理过程就是不断发现并满足人的需要，实施差异鼓励的过程。现代人力资源管理的核心理念是人本管理，而人本管理通俗地讲就是基于人性的管理和以人为本的管理。它要求我们：发现并了解人性，尊重并鼓励人性，呵护并张扬人性善良的基因，创造并实现人力资源价值的最大化，进而完美人生，进化社会。〔学知网：://?需求层次理论与人力资源管理实践?〕2.2.2人力资源管理的核心理念的相关理解在百度百科〔〕中，由中国科学技术名词审定委员会审定公布的人力资源管理词条认为，人力资源管理的核心理念可以理解为以下三点：〔1〕一家人：所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才；〔2〕HR不单是职能部门，还是业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反响，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好；〔3〕直线经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的问题。证明你没有营造快乐的组织气氛来吸引人才。人力资源部只是辅助你找人。人力资源对经济活动的作用人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起奉献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源是经济活动中最活泼的因素，也是一切资源中最重要的资源。它对经济增长具有特殊重要性，同时也对企业竞争力具有重要意义。人力资源在经济增长中的作用现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于四个方面的因素：〔1〕新的资本资源的投入；〔2〕新的可利用自然资源的发现；〔3〕劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；〔4〕科学的、技术的和社会的知识储藏的增加。显然，后两项因素都与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。经济学家获得者舒尔茨〔T.T.Schultz〕认为人力资本〔人力资源的货币表征〕是国家和地区的富裕之泉。劳动者平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储藏和运用的增加是经济增长的关键，而这两个因素与人力资源的质量呈正相关。以此，一个国家和地区的经济开展的关键制约因素是人力资源的质量。人力资源对企业生存和开展的重要意义企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。通常认为这些根本资源可分为五类，即人、财、物、信息和时间。这五类资源就其根本性质而言，还可以进一步分为人、物这两大类。而物是被动的、机械性的、“硬〞的、“死〞的，人却是能动的、感情性的、“软〞的、“活〞的。人是受制于多种因素的复杂规律的，其中包括心理性、感情性的因素、价值观的因素，是难以预计、界定和测量的。一定生产力的条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的，因为“世间一切事物中，人是第一可珍贵的〞。〔毛泽东选集〕现代管理大师彼得·德鲁克〔LawrenceF.Druucker〕曾经说过“企业只有一项真正的资源：人〞。IBM公司前总裁小汤玛斯·华生〔ThomasWatson,Jr.〕也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的时机。〞可见人力资源是企业生存的关键资源。.1人力资源是企业获取并保持本钱优势的控制因素其一，高素质的雇员需要较少的职业培训，从而减少教育培训的支出。其二，高素质的员工有更高的劳动生产率，可以大大降低生产本钱支出。其三，高素质的员工能更动脑筋，寻求节约方法，提出合理化建议，减少浪费，从而降低能耗和原材料的消耗，降低本钱。其四，高素质的员工表现为能力强、自觉性高，无需严密监控管理，可以大大降低管理本钱。各种本钱的降低就会使企业在市场竞争中处于价格优势地位。.2人力资源是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素企业产品差异优势主要变现于创造比竞争对手质量更好的产品和效劳，提供竞争者提供不出的创新性产品或效劳。显然，对于前者，高素质的员工，包括能力和工作态度、合作精神对创造高质量的一流产品和效劳具有决定性作用。对于后者，高素质的员工，尤其是具有创新精神的研究开发人员更能设计出创新性产品或效劳。二者结合起来就能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。.3人力资源是制约企业管理效率的关键因素“管理出效率，人才是关键〞。这里的人才是管理人才。企业效率离不开有效的管理，有效的管理离不开高素质的企业经营管理人才。例如前述竞争优势的获取和保持，其前提条件是科学的人力资源管理，包括选人、用人、育人、培养人、鼓励人，以及组织人、协调人等使组织形成互相配合、取长补短的良性结构和良好气氛的一系列科学管理。企业开展依赖于一大批战略管理、市场营销管理、人力资源管理、财务管理、生产作业管理等方面的高素质管理人才。.4人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的珍贵财富20实际70年代以来，知识经济时代的来临将人们对人力资源的认识提高到人力资本的高度，而且将智力资本视作人力资本的核心。知识经济是以知识为根底的经济。在知识经济时代，社会开展的方方面面均依赖于知识，企业经济活动也不例外。在其中，信息、知识、科技、创造力成为最重要的战略资源，而产生这些资源的唯一来源就是人。所以，在知识经济时代经济竞争的重点必然由物质资源、金融资本的竞争转向人才、人力资源、智力本钱的竞争。管理大师们均对此表达了一致的看法。德克鲁认为：未来的工作者大局部将分为只是工作者，企业成败的关键仰赖于既掌握高深专门知识，又能利用资讯科技进步，获取珍贵前沿信息做决策依据者的努力。迈克尔·汉默〔MichaelHammer〕和詹姆斯·钱辟〔JamesChampy〕那么主张知识经济条件下企业需要的是“KnowWhy〞而非“KnowHow〞的人，员工必须能运用信息科技、信息知识和自己的判断力对企业面临的复杂问题做出正确决策彼得·圣吉〔PeterM.Senge〕那么强调了现代企业需要具有整体思维、系统思维、全变思维能力的员工，他们必须拥有洞察力、创造力、判断力，具有“整合式创新才能〞，能创造性地解决企业所面临的“动态性复杂问题〞。值得注意的是，健康人格也成为知识经济条件下企业的竞争性资源。因为，企业间竞争的成败也取决于员工的敬业精神，敬业的前提是乐业，员工持久的工作热情是必要的。为适应后工业社会的经济竞争，企业必须再造，而再造要求提倡实验精神。实验精神依赖于持之以恒的探索和理性地对待失败和坚忍不拔的意志力。信息社会是开放的社会，企业的成功取决于对各种信息的开放接受程度，因而员工兼收并蓄的开放态度，愿意广纳各种观点的胸襟尤显重要。后工业社会的企业为恢复生机而做的改造的趋势是“抛弃分工〞、“再造〞作业流程，在新的流程系统下更需要人际协调和合作。因此，包括持久的工作热情、坚忍不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际协调沟通技能、团队合作精神等在内的健康人格均对企业竞争力具有重要意义。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最适宜的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发方案和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业开展目标做出最大的奉献。现代人力资源管理结合传统的人事管理，针对人本管理的具体内容，并结合人的需求层次理论和对人性的研究，提出了管理的新的举措，其全面工作生活质含量的概念涵盖面很广，几乎包含了员工的工作和生活的所有方面。改善奖酬福利及所有权参与，满足员工的物质需要物质根底是人类赖以生存的根本条件。员工的物质需要主要是指员工的薪水和福利。员工的薪水，实际上就是员工的所有劳动收入，按其性质不同可分为根本工资、奖金、津贴和补贴等几局部。目前企业已推出多种以不同目的为根底的个人奖酬福利制度，例如，与绩效〔产量、质量、生产率、技术多样性与企业目标一致性等〕挂钩的奖酬制度；又如集体〔以全公司或个别部门效益为根底〕奖酬制度，以适应不同的情况。在获酬的方式上也是推陈出新，如“自助餐〞式奖酬等。福利所包括的范围与形式越来越广泛且多样化，如企业资助被辞退的高级经历重新觅职等。为提高员工组织归属感，还开发出多种福利形式，如优惠购股制、员工持股制等。改善员工工作、生活条件，满足员工归属和爱的需要任何人都不是孤岛〞。人的社会性决定了人对社会组织的依赖性。员工不是机器人，企业既是员工物质生活赖以生存的组织，也是员工精神生活的重要场所。在实际工作中要树立“仁者爱人〞的管理理念，树立“创造财富，回报社会〞的经营理念，关系员工生活的疾苦，鼓舞员工的工作士气，提倡并鼓励建立“团结友爱，互相帮助，共同进步〞的员工关系。具体做法如各种工作再设计方案〔工作轮换、工作扩大与丰富化、扩大工作反响弹性工作时间与弹性工作地点等〕，举办适当的仪式〔如宣誓仪式、企业庆典、奖励庆功大会等〕，企业协助解决员工家庭困难和冲突等。此外，企业还应当替员工考虑住房、医疗、各种保险等，以最大限度地保证员工没有经济上的后顾之忧。对员工合法权益提供保障，满足员工的平安需要任何人都不想过颠沛流离、朝不保夕、惶惶不可终日的生活，每一位员工都想长期拥有一份满意的工作。具体做法如免费对员工提供心理咨询，保障各种平等权利法的贯彻，保护不受性骚扰，不因检举而受报复等制度。同时要注意以下几点：〔1〕尽可能实行终身雇佣；〔2〕慎重对待裁员；〔3〕创立诚信的企业文化。〔4〕重视员工的劳动环境和人身平安；〔5〕建立公正、公平的薪酬和奖惩制度等。提供个人成长与开展时机，满足员工自我实现的需要具体做法如企业鼓励、组织和资助员工的各种在职、业余及短期脱产培训进修，企业内部提升制〔时机、信息提供与鼓励自荐申请等〕，为员工个人职业生涯开展方案的制定提供咨询与指导等。同时也可以通过以下方法来满足员工自我实现的需要：赋予挑战性的工作；令其独当一面；适时的工作轮换；工作丰富化；增加培训时机；柔性管理，工作时间、地点、方式的弹性化；与其共同进行个人职业生涯规划设计，与企业共同成长、开展成功等。开展民主参与管理和自下而上的监督，满足员工尊重的需要开展不同层级和程度的员工自主，如目标管理法，“开门办公制〞〔提供向上反映与上下沟通的时机〕，建立各种检举渠道、质量小组、自治工作组、各类专门委员会。在西欧，有的国家还从立法上保证企业初级董事会的建立及其中员工代表的决策参与权等。在具体实践中还应注意以下几个方面：〔1〕重视并学会倾听、交流和沟通；〔2〕学会表扬和赞美；〔3〕让员工参与管理；〔4〕建立有效的内部岗位轮换、升迁机制；〔5〕创立学习型组织；〔6〕零距离亲密接触。以上的各种措施，都是为了改善员工全面工作、生活质量，提高其工作满意敢，增强他们的组织归属感。正如日本松下电器公司创始者松下幸之助先生所说的：我曾再三嘱托员工们，在有人问及本公司生产什么产品时，应答复：“松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。〞这才是基于人性的管理，这才是人力资源管理的真谛。未来学家维莱纽斯曾对此做过这样的语言：“新经济将使世界发生翻天覆地的变化。〞今天恐无人疑心其预言。事实上，新经济对我们的影响和冲击已不再是对未来的推断，而是每时每刻都在我们身边发生的现实。所谓新经济，即以高科技为支柱，以智力资源为主要依托的新兴经济形态，是在全球范围内高效率配置资源的一种新型经济模式，其主要特征是信息化和全球化。因此，新经济又称为知识经济、信息经济或数字化经济。新经济的诞生必然加剧企业对人才的争夺，人力资源将成为企业竞争制胜的关键，企业将越来越重视人力资源管理与开发，不断调整人力资源管理的策略和方法，以适应新经济时代的要求。德鲁克在其名著?巨变时代的管理?一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即“知识工作者〞。他们以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他们自身掌握着局部生产工具——知识，而传统劳动者那么一无所有，只能出卖劳动。由这一特征所决定，知识经济时代企业与知识工作者的关系已不再是单纯的雇佣者与被雇佣者，而在一定程度上是“合伙人〞关系。所以，新经济时代人力资源管理更重视开发员工的智慧和能力，从观念上和体制上为人才创造更为宽松、更富有活力的环境。观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，重视人才〞的风气管理者应认识到：〔1〕知识型员工由于自身掌握知识这门生产工具，比传统的员工拥有更大的独立性、灵活性、自主性，而可待性较低；〔2〕管理者和知识型员工的关系已不再是简单的上下级的关系，而是一种新型的平等关系。管理者在团队中的作用主要是鼓励每个员工，而不是单纯的发号施令。〔3〕管理者的主要职责是了解员工的综合技能、经验和专长，为员工创造一个不断学习、不断积累知识和不断开展的环境。体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和奉献衡量人都饿价值的新制度。具体内同包括：〔1〕建立科学合理的目标责任管理和方案制度，作为主要的管理手段和评估方法；〔2〕通过科学、合理、公正、公平、透明的员工绩效考核和奖惩任用制度来留住人才；〔3〕充分开发和利用员工的智力资本，鼓励开拓创新，不墨守成规，允许犯错误和失败；〔4〕营造企业与员工共同成长的组织气氛，培育和发挥团队精神，规划员工实现自我的职业生涯，让员工对未来充满信心和希望；〔5〕创立学习型企业，鼓励员工不断学习，掌握更多、更新、更系统的知识与技能，是员工随着企业的不断开展而成长进步。〔6〕采用更为灵活的管理方式，如弹性工作制、团队工作模式、资助管理制、民主参与制等；〔7〕探索新的奖酬福利方法，使员工安心于创造性工作。并从中获得最大的物质收益和精神满足；〔8〕对知识型员工实行全面持股方案，使其知识资本化，让员工的切身利益与企业紧密相连，增强其归属感。战略性人力资源管理理念是人力资源为资源，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源。认为企业的开展与员工的职业能力的开展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工怎人的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的鼓励机制来调发动工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的根底上给予相应的物质鼓励和精神鼓励，激发员工在实现自我价值的根底上为企业创造价值。纵观人力资源管理的开展历程和时间的演进，不难看出“重物〞与“重人〞两条线此起彼伏的开展脉络。虽然以人为中心的应当是根底，但两者均曾出现过片面性的偏差，而且任何以中国片面性都不能长期有效。所以，现代管理最新的趋势肯定是两者的兼顾统筹权变对待，视当时当地具体情况为微调侧重点，灵活机动。人是企业的核心，知易而行难;不同企业组织结构和管理模式，对人才需求不同;同一企业不同开展阶段，对人才需求也不一样;人，最难管！管理科学性=用人科学性=用人艺术性;修身、齐家、治国、平天下，古训今为所用;尊重人、留住人，内心？实用主义笼络？偏见：轻管理，重技术？你做到吗？领导，伯乐?识才+善用+宽容+扶持+鼓励+保护;领导=大度，容忍;走进员工的心里，他的另一个世界.人力资源管理的开展历程影响人力资源管理的环境因素：1，外部环境2，内部环境，跨国企业的特殊环境：跨文化管理问题。1，外部环境的构成：劳动力市场的供求状况；相关的法律法规：如中国的户口制度〔北京高校的留京指标〕；社会：承当社会责任/满足社会需要；工会：〔全国性工会/行业性工会/企业内工会〕：股东〔企业所有者〕的利益和需求；竞争〔市场竞争/人才竞争〕；顾客；技术〔技术变革对工作内容、员工技能的挑战〕；经济形势。应对外部环境变化的方法：事前行动；事后响应。不同类型的企业面临不同的环境假设wto后中国企业在人力资源管理方面面临的挑战2，内部环境企业目标/人力资源规划/对不同类型员工的需求/评价员工的标准政策：如提升政策/沟通政策企业文化高层管理者的管理风格员工的个体差异非正式组织：小圈子其他单位与工会的劳资协议3，跨国企业的特殊环境跨文化管理的问题〔实例：对火灾的不同反响〕影响人力资源管理的法律因素1，美国的劳动法规核心价值观：均等就业时机/依法禁止歧视主要法规〔略〕重大判决〔略〕执行情况好的一面：有非常具体的、可操作的细节〔如“不利影响〞的计算〕；不好的一面：存在无形障碍——玻璃顶蓬〔glassceiling〕2，中的劳动法规和认识政策[]百度百科〔〕词条：人力资源管理评估[]博天人才网〔〕：企业人力资源管理价值评估[]HROOT管理世界〔〕：人力资源管理评估[]浙江民营企业网〔〕：人力资源管理评估案例[]MBA智库·百科〔〕：人力资源管理评估[]百度百科〔〕词条：人力资源管理[]天涯社区〔〕：人力资源管理评估代表性方法介绍[]互动百科〔〕词条：人力资源管理评估[]MBA智库·文档〔〕：?人力资源管理-人力资源管理根底?[]MBA智库·文档〔〕：?人力资源管理?，北京大学[]MBA智库·文档〔〕：?人力资源管理?，南开大学[]陈维政、余凯成、程文文主编：?人力资源管理?高等教育出版社，2006年10月，第一章人力资源管理概述[]中国就业培训技术指导中心.?企业人力资源管理师?，2版，北京：中国劳动社会保障出版社，2007[]百度文库〔〕：人力资源管理的内外部环境[]薛清生.?实施农业开展规划提高经济效益??农业区划?,1990,(3).[12]?运用农业区划成果搞好农业开展规划?，?农业区划?,1982,(6).